Pourquoi l’avenir de l’ESG est à la croisée des chemins

Le mouvement visant à encourager davantage d’entreprises à s’engager à long terme envers des objectifs environnementaux et sociaux est à la croisée des chemins. La direction prise peut déterminer comment l’entreprise et la société dans son ensemble se développeront au cours des 10 prochaines années.

Lorsque j’ai organisé un panel récent organisé par l’association caritative A Blueprint for Better Business, dans un sens, il y avait un chemin vers une décennie de plus en plus dystopique, car l’idée persistait que les objectifs étaient en quelque sorte une alternative « douce » à la réalisation de bénéfices.

Dans cette vision, le « wash-build » par une entreprise engagée superficiellement dans une stratégie axée sur les objectifs enlève la couleur de l’idée. Les stratégies d’investissement environnementales, sociales et de gouvernance (ESG) sont devenues si vagues qu’elles perdent leur sens. Les grands consultants recherchent des opportunités d’image de marque et écrasent les petites organisations à but non lucratif, dont les voix se noient ou ne sont pas entendues.

Lorsque la bonté est sacrifiée pour les sages, le cynisme submerge la volonté de changement. Les pandémies, le réchauffement climatique et les guerres sont considérés comme des problèmes insolubles, dans lesquels les objectifs et les valeurs des entreprises sont inefficaces ou des perturbations directes. Les chefs d’entreprise, sous pression économique, sont de retour à la recherche de profits à court terme, utilisant le personnel comme des mercenaires ou des pions à usage unique.

Ensuite, il y a les résultats utopiques, qui deviennent plus probables comme preuve d’un changement positif dans les entreprises qui se sont pleinement engagées dans une approche axée sur les objectifs encourageant les gestionnaires de clôtures à emboîter le pas. Dans cet avenir, les dirigeants reconnaissent les objectifs comme des signaux bienveillants et non bienveillants. Ils y voient une condition sine qua non pour attirer les jeunes talents. L’entreprise réaffirme son centre humain originel, du latin « sperme”, comme un lieu où les amis rompent le pain. La société et les affaires prospèrent. L’efficacité des stratégies axées sur les objectifs est reconnue dans la recherche universitaire et les résultats financiers, ce qui conduit à eudémonie — Les idéaux aristotéliciens, chers au penseur de la gestion Charles Handy, entre autres, du développement humain — et d’une plus grande durabilité dans son sens le plus large.

Vous pouvez croire que nous sommes plus loin sur une route ou une autre. Si vous êtes sceptique quant aux objectifs de l’entreprise, vous pourriez même penser que je suis qualifié d’utopique et de dystopique. Dans tous les cas, aucun chemin ne sera droit. Les entreprises, comme la société, n’évoluent pas de manière linéaire et prévisible. Parfois, ils trébuchent ou se retournent.

Isaac Getz de l’ESCP Business School l’a bien compris. Le dernier livre de l’académicien français, L’Entreprise Altruiste, au-delà du capitalisme raisonné, conscient ou inclusif, où les entreprises concilient finalité et profit. Lui et le co-auteur Laurent Marbacher ont recherché des « entreprises altruistes » qui prenaient « un soin inconditionnel » du personnel, des fournisseurs, des clients et de la société, et supposaient que le succès financier suivrait.

Ces entreprises sont bien placées lorsque le coronavirus frappe en 2020, ont écrit Getz et Marbacher dans un article pour Stratégie+Affaires revues : Sterimed, un fabricant français d’emballages stériles, importe des masques de Chine, les revendant à un prix majoré des frais de transport ; MAIF, une assurance qui reverse aux clients le surplus accumulé lors du premier confinement dû à une baisse des sinistres auto.

Certaines entreprises « traditionnelles » trouvent également des moyens d’aider les fournisseurs et les clients. Cependant, pour Getz, les décisions de Sterimed, MAIF et autres ne sont pas un acte d’altruisme ponctuel, mais le produit d’une culture de bienveillance inconditionnelle.

Cependant, il a une vision claire de la possibilité qu’un tel radicalisme devienne rapidement courant. Le mouvement précédent pour les « entreprises libérées », qui permettent au personnel de première ligne de prendre des décisions, a commencé en France il y a 11 ans, après que Getz et d’autres aient réuni des dirigeants partageant les mêmes idées pour passer le mot. Des entreprises comme le fabricant de pneus Michelin ont tenté de déployer des styles de gestion dans le monde entier.

La persistance du changement de direction dépend du fait que l’entreprise dispose du bon type de leadership. Et les dirigeants individuels changent. Lorsque de nouveaux directeurs généraux sont nommés, ils en profitent souvent pour annuler les changements radicaux que leurs prédécesseurs ont défendus.

Dans une étude à paraître, Getz a examiné 60 « entreprises libérées », dont sept sont revenues à des hiérarchies plus traditionnelles. Certains voient les performances en pâtir, bien que les données soient rares. Dans d’autres cas, le personnel « libéré » a persuadé un nouveau patron initialement sceptique de poursuivre le programme.

Sarah Gillard, directrice générale de A Blueprint for Better Business, affirme que pour que les objectifs s’enracinent, l’hypothèse selon laquelle les gens ne sont motivés que par l’argent, le statut et le pouvoir doit être modifiée. Les dirigeants doivent reconnaître que « les entreprises conçues pour créer de la valeur pour la société sont aussi de bonnes entreprises qui ont réussi à se maintenir pendant les crises ». En d’autres termes, il peut être nécessaire pour les dirigeants de recadrer les objectifs comme un moyen indispensable d’accroître la résilience, comme le font les entreprises altruistes pendant une pandémie.

L’utopie, cependant, est encore loin. Établissant des parallèles historiques, Getz dit qu’en termes d’adoption d’un modèle de gestion plus radical, les affaires n’étaient qu’au « début du 19e siècle. La démocratie est très fragile et la pression est de ne pas revenir à une monarchie constitutionnelle [but] à la monarchie, point final. »

Andrew Hill est rédacteur commercial senior de FT.

Lancelot Bonnay

"Érudit primé au bacon. Organisateur. Fanatique dévoué des médias sociaux. Passionné de café hardcore."

Laisser un commentaire

Votre adresse e-mail ne sera pas publiée.