PARIS, 23 mai (Reuters) – Slawomir Krupa avait une mission claire lorsqu’il a repris la Société Générale (SOGN.PA) mardi : rétablir le troisième prêteur français en tant que banque de premier plan avec une identité distincte.

L’homme de 48 ans, qui a passé toute sa carrière à la SocGen, doit trouver un équilibre délicat, augmentant les rendements pour les actionnaires sans prendre de risques indus dans le contexte fragile de la banque.

« Il est très important de clarifier (les choses), si nécessaire, à toutes les parties prenantes et de dire : c’est Société Générale », a déclaré Krupa, qui a récemment dirigé la banque d’investissement SocGen, à Reuters dans une interview. Il dressera ses plans pour la banque à l’automne.

Après 15 années tumultueuses sous son prédécesseur, Frederic Oudea, qui a fusionné des unités, vendu des entreprises – y compris une sortie russe coûteuse – et réduit la prise de risque, le cours de l’action de la banque se négocie à seulement 30% de la valeur comptable de son entreprise.

En tant que mesure du soutien des investisseurs, cela le place à égalité avec Deutsche Bank mais loin derrière son plus grand rival français, BNP Paribas, et à l’extrémité inférieure du prêteur européen.

La vulnérabilité de Société Générale est devenue évidente plus tôt cette année lorsque ses actions ont été parmi les plus durement touchées alors que les investisseurs cherchaient un abri après les effondrements de la Silicon Valley Bank et du Credit Suisse. Ceux qui ont nommé Krupa espéraient qu’il pourrait sortir la banque de cette zone dangereuse.

Une personne familière avec la décision du conseil d’administration de SocGen de le nommer PDG a déclaré que la priorité absolue était d’accroître l’efficacité de la structure actuelle de la banque, comme Krupa l’a fait après avoir repris la banque d’investissement au début de 2021.

Il pourrait s’agir d’essayer d’extraire davantage d’autres parties de l’entreprise afin de réduire ce qui est perçu comme une exposition trop élevée aux services bancaires d’investissement plus risqués.

Dans son rôle précédent, Krupa a réduit les coûts et s’est attaqué aux risques commerciaux, a déclaré une personne familière avec la pensée du conseil d’administration de SocGen, ouvrant la voie au redressement de la division.

Deux ans plus tard, la banque d’affaires SocGen a enregistré la plus forte croissance annuelle de son résultat avant impôt parmi les trois banques françaises cotées, ce qui en fait le premier moteur de profit du groupe.

RUPTURE AVEC LA TRADITION

La réputation de Krupa en tant que résolveur de problèmes l’a aidé à décrocher la première place lorsqu’il a comparu devant le directeur indépendant de SocGen en septembre, ont déclaré des personnes familières avec le processus.

Malgré ses 26 années passées à la banque, il est aussi perçu comme un outsider, car contrairement à un PDG centenaire de la SocGen, il n’a jamais figuré dans les hautes sphères de l’administration publique française.

Le conseil est favorable à une rupture avec la tradition, a déclaré l’une des personnes. Née en Bulgarie communiste en 1974, la famille de Krupa a émigré de Pologne en France quand elle avait six ans.

Son style de conduite difficile contraste également fortement avec celui d’Oudea.

« Slawomir a… une façon d’avancer, d’emmener les gens avec lui. Frédéric (Oudea) est plus collégial », a déclaré Jean-Pierre Mustier, ancien PDG d’UniCredit et ancien directeur de la banque d’investissement SocGen qui a nommé Krupa directeur de cabinet en 2007.

Un franc-parler autoproclamé, Krupa peut être impatient et exigeant, déclare un ancien cadre supérieur de SocGen.

D’autres disent que la franchise fait la force. L’un des principaux clients de SocGen, qui a rencontré Krupa à plusieurs reprises, a déclaré à Reuters qu’il ne faisait pas partie d’une entreprise française où personne ne dirait non.

Krupa a relevé des défis dès le départ. Certains banquiers d’affaires suggèrent que le groupe pourrait éventuellement fusionner avec un rival européen.

L’un d’eux, demandant à ne pas être nommé, a déclaré qu’une telle décision profiterait à SocGen car il s’agit d’un « acteur de milieu de gamme » éclipsé par son rival américain et géant national BNP Paribas.

Un avis partagé par Jean Dermine, professeur à l’INSEAD. « Comment augmenter la rentabilité sans fusion ? Je ne vois tout simplement pas comment c’est possible », a-t-il déclaré.

Pour l’instant, Krupa se concentre sur des questions opérationnelles, telles que la conclusion d’une joint-venture avec la société de gestion d’investissements AllianceBernstein (AB.N) pour la recherche sur les actions et les actions mondiales en espèces. Cela peut offrir une plate-forme de croissance aux États-Unis.

Mais Krupa dit qu’une fusion majeure n’est pas imminente.

« Stratégiquement, l’Europe a-t-elle besoin de banques plus fortes ? La réponse est oui, mais je ne pense pas que ce soit vraiment à l’ordre du jour à ce stade », a-t-il déclaré à Reuters.

Rapporté par Mathieu Rosemain; Edité par Elisa Martinuzzi et Catherine Evans

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